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Periskop 1998 / 02
Dr. Reiner Aster
Gabriele Wunsch
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Wenn Personalabbau droht gibt es Alternativen!

Beratung, Qualifizierung und betriebliche Auffanggesellschaften als Perspektive trotz Personalabbau


Dr. Reiner Aster - Geschäftsführer der Gesellschaft für soziale Unternehmensberatung mbH (gsub)
Gabriele Wunsch - Projektleiterin Adapt Personaltransfer (gsub)

 


1. Neuere ökonomische - und Beschäftigungsentwicklungen in Berlin

Die Anpassung der Arbeitskräfte an den strukturelle Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungs- und Kommunikationsgesellschaft ist Voraussetzung für mehr Wachstum und Beschäftigung. Dabei stehen solche zentralen Themen wie der Rückgang der Beschäftigung in traditionellen Industriezweigen und die Entstehung neuer Tätigkeitsfelder, vor allem in Informations- und Technologiebereichen und im Dienstleistungssektor, verbunden mit sich ändernden Unternehmenstrukturen und Produktionsprozessen, derzeit im Mittelpunkt.

Auch die Berliner Wirtschaft ist nach wie vor von einem rasanten und tiefgreifenden Strukturwandel geprägt. Viele Betriebe müssen sich umorientieren, ihr Tätigkeitsprofil verändern und neue innovative Wege beschreiten, damit sie sich den veränderten Marktbedingungen anpassen und ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten oder zurückerobern können.

Stand in den letzten Jahren meist die Situation der ehemals östlichen Stadtbezirke im Mittelpunkt wirtschaftlicher und arbeitsmarktorientierter Erörterungen, so sind in jüngster Zeit - nicht zuletzt durch die alarmierenden Daten des "Sozialstrukturatlas Berlin 1997" der Berliner Sozial- und Gesundheitsverwaltung - vermehrt die westlichen Innenstadtbezirke in den Mittelpunkt des Interesses und der konstatierten oder anvisierten Veränderungsnotwendigkeiten gerückt.

Insbesondere die noch nicht überwundene ökonomische Sondersituation des ehemaligen West Berlin, mit seinen verlängerten Werkbänken, der Gewöhnung an hohe stattliche Subventionen vor und dem raschen Subventionsabbau nach der Wiedervereinigung sowie der vorwiegend auf lokale Absatzmärkte ausgerichteten Unternehmensstrukturen, führt dazu, daß die Berliner Unternehmen nach wie vor nicht an den Exporterfolgen der westlichen Bundesländer partizipieren und das Wachstum - neben dem Sachsen-Anhalts - das geringste in der Bundesrepublik ist. Es fehlt an überregionalen Absatzmärkten, es fehlt insgesamt an einer modernen Produktions- und Dienstleistungsstruktur und einer für die neuen Bedingungen ausreichend gerüsteten Arbeitnehmerschaft, die internationalen Maßstäben gewachsen ist.

Die beschäftigungspolitischen Auswirkungen dieser Fehlentwicklungen (die natürlich noch weitere Ursachen haben) sind beträchtlich: Seit dem Jahr 1990 sind in Berlin rund 300.000 Arbeitsplätze verlorengegangen. 1997 waren in Berlin 57.000 Personen weniger erwerbstätig als im Jahr zuvor (Rückgang von 3,8%gegenüber dem Vorjahr, Bundesrepublik insgesamt 1,4%).

Dieser anhaltende Beschäftigungsrückgang läßt sich hauptsächlich auf Personalreduzierungen im produzierenden Gewerbe zurückführen (-25.600 Personen, -7,3%). Der Dienstleistungsbereich war dagegen der einzige Sektor, in dem der Personalbestand in der Stadt eine positive Entwicklung nahm (+3000 Personen, +0,7%).

Im verarbeitenden Gewerbe ging der Personalabbau gegenüber dem Vorjahr leicht zurück.


Unsere erste These lautet:

Er könnte noch geringer ausfallen oder gänzlich abebben, wenn die vorhandenen Instrumente der Wirtschaftsförderung und die Möglichkeiten des Sozialgesetzbuches III (SGB III) von Unternehmensleistungen und Betriebsräten besser genutzt würden.

2. Lebenslanges Lernen und die spezifische Situation älterer Arbeitnehmer / innen sowie Un- und Angelernter

Nicht zu Unrecht wurde das Jahr 1996 von der Europäischen Kommission zum "Europäischen Jahr des lebenslangen Lernens" proklamiert, denn die weiter oben angedeuteten, tiefgreifenden, strukturellen Veränderungen stellen neuen Ansprüche an die Qualifikation der Arbeitskräfte. Berufliches Wissen veraltet heutzutage binnen fünf Jahren, in zukunftsträchtigen Branchen, z. B in der Informations- und Kommunikationstechnologie, gestaltet sich der Prozeß des Wissensumschlags noch wesentlich schneller. Das bedeutet, daß berufliches Wissen ständig erneuert werden muß und die Notwendigkeit besteht, ein ganzes Leben lang zu lernen, Neues aufzunehmen und auch umzusetzen.

Zahlreiche Studien weisen außerdem daraufhin, daß in Zukunft vermehrt qualifizierte Arbeitsplätze angeboten werden. Insbesondere die Arbeitskräfte im ehemaligen Westteil der Stadt weisen jedoch häufig ein geringes Qualifikationsniveau auf, Un- und Angelernte sind unter den Langzeitarbeitlosen überdurchschnittlich hoch repräsentiert und bei Arbeitsplatzabbau als erste bedroht. Besondere Probleme bestehen im Bereich der Schlüsselqualifikationen, der Flexibilität und Mobilität (Niemand ist so seßhaft wie die Berliner!) Eine zentrale Aufgabe der Berliner Wirtschafts- und Beschäftigungspolitik besteht deshalb darin, das Qualifikationsniveau des Berliner Arbeitskräftepotentials durch betriebliche und außerbetriebliche Qualifizierungsoffensiven merklich anzuheben, Mobilität und Flexibilität zu fördern.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist der demographische Faktor: Das zunehmenden Durchschnittsalter der Erwerbsbevölkerung unterstreicht die Notwendigkeit, auch älteren Arbeitnehmern angemessene Qualifikations- und Wiederbeschäftigungsmöglichkeiten anzubieten, sowohl innerhalb des Betriebes als auch im Falle des Arbeitsplatzverlustes, sowie die Voraussetzungen dafür zu schaffen, daß solche Angebote dann auch angenommen werden (können).

Denn die "leeren Kassen" der öffentlichen Haushalte und die Heraufsetzung des Rentenalters haben die Vorruhestandsregelung und andere Formen der Frühberentung obsolet werden lassen. Neue Modelle der "Altersteilzeit" greifen nicht oder noch nicht in dem erwarteten Maße.

Unsere zweite These lautet:

Viele Menschen werden künftig (- im Sinne der Verlängerung der Lebensarbeitszeit-) "länger" arbeiten und sich im Alter zwischen 45 und 60 Jahren nochmals beruflich umorientieren und überhaupt - sowohl räumlich als mental - verändern müssen. Un- und Angelernte werden auf dem Arbeitsmarkt immer weniger benötigt.

3. Perspektiven trotz Personalabbau - einige Beispiele

Die gsub - Gesellschaft für soziale Unternehmensberatung mbH - hat - im Auftrag der Senatsverwaltung für Arbeit, Berufliche Bildung und Frauen und in enger Zusammenarbeit mit dem Landesarbeitsamt und den Berliner Arbeitsämtern sowie der Wirtschaftsförderungs GmbH - in den letzten Jahren zahlreiche Möglichkeiten wahrgenommen, auf die oben beschriebene Situation zu reagieren und Alternativen für diejenigen zu schaffen, deren Arbeitsplätze abgebaut wurden.

Beispiele sind unter anderem

  • die Firma Bertholt AG aus Steglitz - hier gelang es Ende 1993 eine Ausnahmeregelung des Landesarbeitsamtes ca. 170 Arbeitnehmer mit Hilfe von ABM aufzufangen und zu qualifizieren,
  • die Fa. Schwartzkopf AG - hier wurden ca. 70 Arbeitnehmer durch intensive Qualifizierung mit Mitteln des Landes Berlin in der Zeit vor der Kündigung in neuen Beschäftigungsverhältnisse überführt,
  • die Firma Alcatel Kabel AG - hier stand die Beratung, das Angebot von Qualifierungsmodulen und die gezielte Stellensuche im Rahmen eines "kleinen Bündnisses für Arbeit" auf betrieblicher Ebene im Mit telpunkt und führte dazu, daß ebenfalls ca. 40 Arbeitnehmer auf neue Arbeitsplätze wechseln konnten.

Etwas genauer seine hier zwei Beispiele aus jüngerer Zeit dargestellt.


3.1 Das Beispiel AEG-TRO

Die Firma AEG-TRO, Transformatoren - und Schaltgeräte GmbH, 1920 von der "Allgemeinen Elektrizitätsgesellschaft" (AEG) gegrünten und 1992 an das alte Unternehmen zunächst zurückübereignet, stellt zum 31.12.1996 seine Produktion am traditionellen Industriestandort Oberschöneweide endgültig ein.

Im Rahmen des Interessenausgleiches und des Sozialplans gelang es, ein Gesamtpaket zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat zu schnüren, das folgende Elemente enthielt:

3.1.1. Büro für Outplacementberatung

Über ein Jahr vor dem endgültigen Schließungstermin wurde in der Firma ein "Büro für Outplacementberatung" eingerichtet, das mit zwei versierten Kräften, die die Firma genau kannte, ganztägig besetzt war. Das Outplacementbüro hatte u. a. folgende Aufgaben:

  • Hilfe bei der emotionalen Bewältigung und kognitiven Verarbeitung der Entlassung
  • Motivation schaffen für Qualifizierung und Neuorientierung
  • Hilfe beim Ausfüllen von Bewerbungsunterlagen.
  • Vorbereitung auf Vorstellungsgespräche
  • Bereitstellung von Logistik, Fax, Telefon, PC, Adressenmaterial
  • Hilfe bei der Stellensuche

3.1.2. Bildungsmesse im Betrieb und Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen

Im Rahmen von "KUG-O" (Kurzarbeit ohne Arbeitszeit) sieht das AFG (Arbeitsforderungsgesetz, seit 01.01.1998 Sozialgesetzbuch (SGB) II) die Möglichkeit der Qualifizierungsmaßnahmen bedarfgerecht und effizient anbieten zu können, wurde von der gsub gemeinsam mit dem Betrieb und dem Arbeitsamt IX eine Bildungsmesse auf dem Werksgelände abgehalten. Dafür wurden solche Bildungsträger und - maßnahmen ausgesucht, die eine gute Qualität vorweisen konnte und die gleichermaßen einen Bezug zu den Berufsabschlüssen / letzten Tätigkeiten der Arbeitnehmer hatten als auch an zukunftsträchtigen orientiert waren.

Während der Kurzarbeit wurden dann zahlreiche gewerblich - technische (Bsp. Schweißerpass) und kaufmännische (Büroallroundkraft, Fremdsprachensekretärin) sowie EDV - Fortbildungen durchgeführt.

3.1.3. Das Instrument "Strukturkurzarbeit"(damals: KUG-O nach § 63 (4), heute § 175 SGB III)

Staatlich finanzierte Kurzarbeit, ursprünglich für den Ausgleich von Produktionsschwankungen gedacht, kann in den östlichen Bundesländern und nun auch in Berlin - West als Auffangmöglichkeit im Falle von Betriebsstillegungen eingesetzt werden.

  • Die Arbeitnehmer wechseln nach der Entlassung ohne Unterbrechung - d. h. ohne Zeit der Arbeitslosigkeit - in eine sogenannte beE (betriebsorganisatorisch, eigenständige Einheit)über. Diese kann sowohl im als auch außerhalb des Betriebes, bei einer eigenständigen Auffang - oder Beschäftigungsgesellschaft, angesiedelt sein.

  • Die Arbeitnehmer / innen erhalten weiterhin Lohn und Gehalt in Höhe des ansonsten zu zahlenden Arbeitslosengeldes.

  • Der Betrieb, der entläßt, finanziert weiterhin die Sozialversicherungsbeiträge für jeden Arbeitnehmer. Dies führt dazu, daß die Mitarbeiter nicht arbeitslos sind, sondern als beschäftigt gelten und Beiträge für Krankenversicherung, Rente und Arbeitslosenversicherung abführen.

  • Diese Zeit (0.5 bis 2 Jahre) kann für berufliche Neuorientierung, für Qualifizierung und kurzfristige, befristete Beschäftigung im Rahmen eines "Zweitarbeitsverhältnisses" oder zur Vorbereitung von Existenzgründungen genutzt werden.

3.1.4. Beteiligung der Arbeitsnehmer-Gründung eines Arbeitnehmerdarlehenfonds

Im Falle von AEG-TRO gelang es der gsub zusätzlich und erstmals, mit Hilfe der Geschäftsleitung und vor allem des Betriebsrates, ein innovatives Modell der (wenn auch geringfügigen) finanziellen Beteiligung der Arbeitnehmer durchzusetzen.

  • Die Arbeitnehmer zahlten die Hälfte ihrer Abfindung in einen Darlehensfonds ein, der von der gsub verwaltet und vom Berliner Senat verbürgt wurde (insgesamt DM 4,8 Mio.).

  • Aus den Zinserlösen wurde der Verwaltungsaufwand der Beschäftigungsgesellschaft, bei der die Arbeitnehmer angestellt waren, und weitere Dienstleistungen finanziert (Zinserlos: DM 123.800,-)

  • 150 Arbeitnehmer beteiligten sich an dem Modell.

Sobald ein Arbeitnehmer ausschied, erhielt er seine eingezahlte Abfindung in voller Höhe zurück, seine finanzielle Beteiligung bestand lediglich im Zinsverzicht.

Dafür bekamen er/sie jedoch zahlreiche Dienstleistung angeboten, wie kostenlose Qualifizierung, seine /ihre Gehaltsberechnung, - auszahlung und Abführung der Sozialleistungen, kostenlose Teilnahme an den Beratungs- und Betreuungsleistungen der Beschäftigungsgesellschaft und dem Vermittlungsservice der gsub.

3.1.5. Transfer aus neue Arbeitsplätze- "Zweitarbeitsverhältnisse"

Das "Zweitarbeitsverhältnis" - der Zeit der Strukurkurzarbeit - erhöht die Chance der Wiedereingliederung. Das Arbeitsverhältnis mit der "beE" (siehe oben) ruht während dieser Zeit.

Daraus ergeben sich zwei Möglichkeiten:

  • Der Arbeitnehmer wird von dem Betrieb übernommen und scheidet aus der beE aus.

  • Der Arbeitnehmer wird nicht übernommen. In diesem Fall kann er bis zum Ende der "Kurzarbeit - O" wieder in das Arbeitsverhältnis bei der Beschäftigungsgesellschaft zurückkehren.

Ergebnis:

Der außerordentliche Erfolg dieses Maßnahme-(und Finanzierungs-) Bündels läßt sich daran erkennen, daß von ca. 500 Arbeitnehmern nach Ablauf der Kurzarbeit 360 nicht wieder arbeitslos wurden, das heißt, in Arbeit, Fortbildung und Umschulung oder in Rente übergegangen waren- und das unter denkbar schlechten Arbeitsmarktbedingungen.

3.2. Das Beispiel Fritz-Werner - Niles GmbH

Bei der Firma Fritz-Werner Niles Werkzeugmaschinen AG handelte es sich um einen Konkurs (Konkurseröffnung zum 01.04.1996), von dem 185 Mitarbeiter in Berlin und Ludwigsburg betroffen waren. Der Fall war insofern anders gelagert als bei AEG-TRO, da kein Mitarbeiter eine Abfindung zu erwarten hatte.

Immerhin gelang es noch zählen Verhandlungen dem Konkursverwalter die Zustimmung abzuringen, für die Sozialversicherungsbeiträge, die aus der Konkursmasse finanziert wurden, aufzukommen. In diesem Falle erfolgte die Finanzierung (Kurzarbeit durchs Arbeitsamt plus Sozialversicherungsbeiträge durch den Konkursverwalter) jedoch nur für ein halbes Jahr, abzüglich nicht bezahlten Urlaubs sogar nur für fünf Monate. Ein Großteil der Aktivitäten der gsub und ihrer externen Coachs orientierte sich deshalb auch auf die Zeit vor und nach der Kurzarbeit.

Die Finanzierung erfolgte in diesem Fall über ein "ADAPT - Projekt" der Europäischen Union über das Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung, unter Beteiligung des Arbeitsamtes II (Berlin Süd) und des Landes Berlin (Senatsverwaltung für Arbeit, Berufliche Bildung und Frauen).

Aufgrund des Konkurses und der fehlenden Abfindungen nahmen fast alle Mitarbeiter - zumindest zeitweise - an der beE teil. Sie war in diesem Fall intern, im Konkursbetrieb angesiedelt, nicht bei einer externen Beschäftigungsgesellschaft. Die Lohnzahlungen wurden vom ehemaligen Personalbüro fortgeführt, die Beratungsleistungen erfolgten zunächst durch den Betriebsrat, unterstützt durch die gsub und später durch die Coachs (siehe weiter unten).

Die wesentlichen Elemente:

3.2.1. Betriebsversammlungen - Überzeugungsarbeit durch den Betriebsrat

Ein wesentliches Element waren hier Betriebsversammlungen unter Beteiligung der gsub, des Arbeitsamtes und des Betriebsrates, die im Sinne von Informationsveranstaltungen aufklären und die Mitarbeiter von der Wahrnehmung dieser Alternative zur Entlassung überzeugen sollten.

Als Folge davon nahmen bis zum Ende der Kurzarbeit am 30.06.1997 monatlich durchschnittlich ca 85 Arbeitnehmer an der Kurzarbeit-0 teil.

3.2.2. Bildungsmesse vor Ort (siehe oben) und individuelle Qualifizierungsmodule

Wie im Falle von AEG-TRO starteten wir auch hier mit einer Bildungsmesse, an die sich später Qualifizierungsmaßnahmen anschlossen. Diese waren noch stärker individuell ausgerichtet als bei AEG-TRO und berücksichtigten in hohem Maße die Bedürfnisse der Teilnehmer.

Als innovatives Element wurde im zweiten Projektabschnitt eine durch Vortragsreihe durchgeführt, an der sich namhafte Experten und ein Professor beteiligten. Zu unserer Überraschung kamen diese Veranstaltungen bei den Teilnehmern besonders gut an, wohl weil sie informativ und motivierend waren, das Selbstwertgefühl anhoben und die Botschaft vermittelten, nie aufzugeben, sondern sich aktiv um sein Schicksal zu kümmern.

3.2.3. Coachmodell

Eine Besonderheit dieses Projektes bestand darin, daß aufgrund der günstigen Finanzierungsstruktur eines europäischen Projektes "Coachs" eingesetzt werden konnte, die sich individuell um die Belange der Arbeitnehmer kümmerten und über einen einjährigen Zeitraum kontinuierlich zur Verfügung standen. Dies machte sich positiv bemerkbar, da die "Umorientierungsleistungen", die die von Entlassung betroffenen Arbeitsnehmer/- innen erbringen müssen, immens sind.

3.2.4. Vermittlungsservice der gsub

Den Arbeitnehmern wurden die von der gsub akquirierten Arbeitsplätze zur Verfügung gestellt. Sie hingen - jeweils aktualisiert - an einer zentralen Stelle im Betrieb aus. Sie konnten außerdem über eine telefonische "Hotline" abgerufen werden.

Erstmals wurden auch Arbeitsplätze Außerhalb Berlins (in Ludwigsburg) angeboten.

3.2.5. Vom Vorortbüro im Betrieb zur Außenstelle bei der gsub

Ein weiteres wesentliches Element war der Umstand, daß zunächst das alte Werksgelände und das Büro des Betriebsrates auf dem weitgehend verlassenen Gelände als Anlaufstelle für die Arbeitnehmer diente, daß im zweiten Projektabschnitt jedoch bei der gsub ein Projektbüro eingerichtet wurde und teilweise auch Qualifizierungsmaßnahmen durchgeführt wurden. Die Anlaufstelle im Betrieb wurde dann aufgegeben. Dies erleichterte vermutlich die Loslösung vom "alten" Unternehmen.

Ergebnis:

Von ehemals 185 Mitarbeitern konnten 96 vermittelt werden (51,8%). 9 Mitarbeiter mündeten in eine Fortbildung und Umschulung (4,9%) 8 sind dauerkrank (4,3), 3 sind in Rente übergegangen, 1 in ABM und eine Mitarbeiterin in Erziehungsurlaub. 36% der Mitarbeiter sind wieder arbeitslos. Dabei muß berücksichtigt werden, daß der Anteil der über 45 - jährigen 59% der gesamten Belegschaft erreichte (28% über 55 Jahre zum Zeitpunkt der Kündigung).

4. Einige Schlußfolgerungen und Thesen

Die gsub hat in den letzten Jahren viele Arbeitnehmerinnen unterstützt, deren Arbeitsplätze, teils bei namhaften Firmen, die sich wieder Westdeutschland zuwandten, verloren gingen.

Das durchgängige Motto dabei war:

  • Statt Entlassung - Abfindung
  • Neuorientierung - Qualifizierung - Wiedereinstieg in den Arbeitsmarkt.

Es soll nicht verschwiegen werden, daß in den Fällen der Firmen

  • Hoechst Trevira,
  • Elida Feberge und
  • Alcatel Cegelec

dieser Erfolg nicht wiederholt werden konnte.

Bei der Firma Melitta ringen wir im Moment (Stand 01.06.1998) mit Betriebsrat und Geschäftsleitung um die Etablierung einer beE. Die Firma wäre bereit, die Sozialversicherungsbeiträge als Ergänzung zum Kurzarbeitergeld aufzubringen, erwartet jedoch, daß die Arbeitnehmer dann auf einen Teil ihrer Abfindung versichert, wenn sie im Rahmen der Kurzarbeit einen neuen Arbeitsplatz finden. Darauf werden die Arbeitnehmer wohl nicht eingehen.

Unter Einbeziehung der oben dargestellten positiven Erfahrungen, aber auch der Mißerfolge, lassen sich in Weiterführung der eingangs dargestellten folgende weitere Thesen aufgrund unserer nunmehr vierjährigen Erfahrungen formulieren:

Hemmende Momente:

Normalerweise sind Betriebsräte und Belegschaften darauf fixiert, das Höchstmaß an möglichen Abfindungen "herauszuholen". Alternativen dazu durchzusetzen, bedarf einer intensiven, kenntnisreichen Überzeugungsarbeit.

  • Die Erfahrung zeigt jedoch: Abfindungen werden schnell konsumiert, die meisten Entlassenen - zumal wenn sie un- und angelernt oder älter sind - werden zu Langzeitarbeitslosen.

  • Die Möglichkeiten des SGB III (aktive Sozialplangestaltung)und sonstige Förderungen der öffentlichen Seite (ARP - Arbeitsmarktpolitisches Rahmenprogramm des Landes Berlin) sind bei den Betriebsparteien nur unzureichend bekannt und führen dazu, daß Sozialplan und Interessenausgleich meist ohne Einbeziehung dieser Möglichkeiten ausgehandelt werden.

  • Das Instrument der "Strukturarbeit" zur Vermeidung von anzeigepflichtigen Entlassungen (§ 17 Kündigungsschutzgesetzt) ist nur anwendbar auf Unternehmungen mit mehr als 20 Beschäftigten, die innerhalb von 30 Kalendertagen mehr als 5 Arbeitnehmer entlassen (müssen). Deshalb müssen für kleinere Firmen Alternativlösungen entwickelt werden.

  • Häufig mangelt es aber auch den Unternehmensleitungen größerer Firmen an der Kreativität und dem Willen, sich Alternativen zum Personalabbau vorzustellen und entsprechende Maßnahmen präventiv einzuleiten. Der Arbeitsplatzabbau wird nach wie vor als das einzige doch probateste Mittel der Kostensenkung propagiert, Alternativen werden zu selten ernsthaft erwogen.

  • Daher scheitern Auffanggesellschaften auch dadurch, daß sie nicht bereit sind, die Sozialversicherungsbeiträge für ein weiteres Jahr aufzubringen bzw., die die Belegschaft nicht bereit ist, zu erbringen (z.B. Abstriche an der Abfindung).

  • Die Arbeitsämter gewähren Kurzarbeitergeld nach den Vorschriften. Da es für die Arbeitsämter ein sehr teures Instrument ist, gibt es kostenseitige Bedenken, sich besonders dafür einzusetzen.

  • Versuche, Berliner Arbeitnehmern außerhalb Berlins Arbeitsplätze anzubieten, sind aufgrund der mangelnden Mobilität meist zum Scheitern verurteilt.

  • Es gibt eine hohe Diskrepanz zwischen den Löhnen und Gehältern, die in der (West-) Berliner Industrie gezahlt wurden und den Löhnen und Gehältern, die ein Arbeitgeber heutzutage in zukunftsträchtigen Branchen im Durchschnitt anbietet. Daran scheitern meist Vermittlungserfolge.

  • Es gibt große Widerstände bei westlichen Arbeitnehmern, im Osten zu Arbeiten. Im Osten entstehen jedoch die meisten Arbeitsplätze bei kleineren und mittleren Unternehmen.

Argumentationshilfen für Perspektiven trotz Personalabbau:

  • Abfindungen werden schnell konsumiert, die meisten Entlassenen, insbesondere ältere Arbeitnehmer, sowie Un- und Angelernte, werden über kurz oder lang, langzeitarbeitslos und haben kaum noch die Chance auf einen neuen Job.

  • Die neuen Regelungen des SGB III werden spätestens ab 07.04.1999 beide Betriebsparteien zu einem anderem Verhalten veranlassen, da spätestens dann Abfindungen auf das Arbeitslosengeld angerechnet werden. Es gilt, die neuen Möglichkeiten aktivierter Sozialpläne im Rahmen der § 254 - 259 SGB III rechtzeitig beiden Betriebsparteien und über die Gewerkschaften und Arbeitgeberverbände bekannt zu machen und auch anzuwenden.

  • Das Instrument der Strukturkurzarbeit ist ein sehr teures, gleichwohl effektives Instrument präventiver Arbeitsmarktpolitik.

  • Wenn es gelingt, Betriebsräte und Unternehmensleitungen an einen Tisch zu bekommen, wenn die bundes- und landespolitischen Möglichkeiten offensiv angewendet werden, wenn insbesondere die Betriebsräte sich hinter ein solches Modell stellen und ihre Belegschaften davon überzeugen können (und nur sie sind letztlich in der Lage!), gelingt es nach unserer Erfahrung fast immer, über die Hälfte der entlassenen Mitarbeiter binnen eines Jahres wieder in Lohn und Brot zu bekommen.

6. Methodische Konsequenzen für das "Outplacement - Newplacement" älterer Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen

Um der spezifischen Situation älterer Arbeitnehmer, ihren langjährigen Erfahrungen und Kenntnissen sowie ihren besonderen Befindlichkeiten gerecht zu werden, bedarf es eines spezialisierten Beratungs- und Qualifizierungsangebotes, das sich von den gängigen Methoden von Fortbildung und Umschulung (des AFG bzw. jetzt des SGB III) abhebt. Die Qualifizierungsangebote der Bundesanstalt für Arbeit sind in der Regel ohnehin nur auf jüngere Arbeitnehmer bzw. Arbeitslose abgestellt, da man nur hier Qualifizierungsangebote für chancenreich hält.

Eine methodische Konzeption für ältere Arbeitnehmer müßte unter anderem folgende Module und Randbedingungen beinhalten:

  • Orientierungshilfen für ältere Arbeitnehmer, die auf völlig veränderten Bedingungen des heutigen Arbeitsmarktes im Vergleich zur letzten Bewerbungserfahrung des betreffenden Arbeitnehmers abheben.


  • Motivationstraining, das die Erfahrung des Arbeitsplatzverlustes, einschließlich der damit verbundenen Frustration nach langjähriger Betriebszugehörigkeit, miteinbezieht.


  • Hilfen bei der Erlangung einer Realistischen Einschätzung, was die heutzutage zu erzielenden Löhne und Gehälter anbetrifft.


  • Stärkung des Selbstwertgefühls durch Vergewisserung der Berufs- und Lebenserfahrung.


  • Allgemeine, insbesondere auch finanzielle Anreize zur Stellensuche (Bsp. Arbeitsamt Chemnitz).


  • Angebot von Qualifikationsmodulen, die speziell auf das Lernverhalten und die Bedürfnisse älterer Arbeitnehmer ausgerichtet sind.


  • Verknüpfung der im Berufsleben erworbenen Erfahrungen und Kenntnisse mit neuartigen, moderneren Qualifikationsanforderungen.


  • Förderung der Flexibilität und Mobilität der und Arbeitnehmer/innen hinsichtlich

      1. eines Branchenwechsels
      2. eines Wohnortwechsels
      3. eines West-Ost-Wechsels

 

1 Alle Zahlenangaben: "Berliner Arbeitsmarktbericht 1997 / 98" Senatsverwaltung für Arbeit, Berufliche Bildung und Frauen.